Features கல்வி

முகாமையாளர் என்ற வகையில் அதிபர்களின் வகிபாகம்

Written by Administrator

தலைமைத்துவம், முகாமைத்துவம், நிருவாகம் ஆகிய சொற்கள் மூன்றும் ஒரே வகையானவையா அல்லது வெவ்வேறானவையா என்ற கேள்வி தலைமைத்துவம் பற்றிய ஆய்வுகளில் முக்கியத்துவம் பெற்று வருகின்றது. இவற்றுக்கிடையில் நெருக்கமான தொடர்புகள் உள்ளன. எனினும், மூன்றிற்கும் இடையில் குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாடுகள் உள்ளதை ஆய்வுகள் வெளிப்படுத்தியுள்ளன.

தலைவர்கள் என்போர் தம்மைப் பின்பற்றும் மக்களின் நடத்தைகளில்  செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றனர். மக்களுடன் இணைந்து பணியாற்றி, தாம் சார்ந்துள்ள நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய முயற்சிக்கின்றனர். அவ்வாறு நிறுவன இலக்குகளை அடையும் முயற்சியில் தமது குழுவினரை ஊக்கப்படுத்துகின்றனர். இத்தகைய முனைப்புகள் முகாமையாளருக்கும் பொருந்திவரும். முகாமையாளர்களும் தலைவர்களைப் போல நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கு தமது பணியாட்களை ஊக்கப்படுத்துகின்றனர். அந்தவகையில் அவர்களின் நடத்தைகளில் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றனர்.

எவ்வாறாயினும் தலைமைத்துவம் முகாமைத்துவம் இரண்டும் ஒன்றுதான் எனக் கூற முடியாது. தலைமைத்துவம் குறித்த சிந்தனை ஆதி கிரேக்க காலத்திலிருந்து வளர்ச்சியுற்று வந்துள்ளது. சோக்ரடீஸ், பிளேட்டோ, அரிஸ்டோடில் உள்ளிட்டு தொடர்ந்து வந்த மெய்யியலாளர்கள் பலரும் தலைமைத்துவம் குறித்து ஆராய்ந்துள்ளனர்.

முகாமைத்துவம் முதலாளித்துவத்தின் தூண்களில் ஒன்று எனக் கூறுவோர் உளர். நவீன முதலாளித்துவம் கணக்கியல் மற்றும் முகாமைத்துவம் ஆகிய இரு தூண்கள் மீது எழுந்து நிற்கின்றது. முகாமைத்துவம் எனும் எண்ணக்கரு 20 ஆம் நூற்றாண்டிலேயே தோற்றம் பெற்றது. இந்நூற்றாண்டின் ஆரம்பத்தில் கைத்தொழில் வளர்ச்சியின் விளைவாக நிறுவனங்கள் தோற்றம் பெற்றன. அந்நிறுவனங்களின் பிரச்சினைகளைக் குறைத்து, அவற்றை விளைதிறனுடனும் வினைத்திறனுடனும் வழிநடாத்தி, நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கு முகாமைத்துவம் தேவைப்பட்டது.

இன்று முகாமைத்துவம் ஊடுருவாத துறைகளே இல்லை எனக் கூறுமளவு அறிகைப் புலமாகவும் பிரயோக விஞ் ஞானமாகவும் மாற்றம் பெற்றுள்ளது. நிறுவன முகாமை, அறிவு முகாமை, நேர முகாமை, மன எழுச்சிசார் முகாமை, சமூக முகாமை, புலக்காட்சி முகாமை என முகாமைத்துவம் கோட்பாட்டு ரீதி யிலும் பிரயோக ரீதியிலும் வியாபித்துச் செல்கின்றது.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒற்றைத் தன்மை வாய்ந்த வரைவிலக்கண மொன்றைக் கண்டடைவது ஆய்வாளர் களுக்கு முன்னாலுள்ள மிகப் பாரிய சவாலாகும். நிறுவனங்களின் வளங் களைத் திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், பணியாட்களை நியமித்தல், வழிப்படுத்தல், இணைப்பாக்கம் செய்தல், கட்டுப் படுத்தல் முதலிய குறிப்பான பணிகளை முன்னெடுப்பதே முகாமைத்துவம் என ஹென்ரி பயோல் (1916) குறிப்பிடுகின்றார்.

இதேவேளை, லூசி என்பவர் “ஏற்கனவே தீர்மானிக்கப்பட்ட நோக்கங்களை அடையும் வகையில் மனித வளங்கள், பொருளாதார வளங்கள் என்பவற்றைத் திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், ஒருங்கிணைத்தல், கட்டுப்படுத்தல் மூலமாக நிறுவனமொன்றை நெறிப்படுத்தும் செயன்முறை” என வரைவிலக்கணப்படுத்துகின்றார்.

நிறுவனத்தின் வெளிப்படுத்தப்பட்ட இலக்குகளை அடைந்துகொள்வதற்காக அந்நிறுவனத்தின் மனித வளங்களையும் ஏனைய வளங்களையும் திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், கட்டுப்படுத்தல் ஆகியனவே முகாமைத்துவம் என்று ஜேம்ஸ் ஸ்டீவர் எனும் முகாமைத்துவ ஆய்வாளர் குறிப்பிடுகிறார்.

மனித நடத்தையை நெறிப்படுத்தும் கலைதான் உண்மையில் முகாமைத்துவம் எனப்படுகின்றது. தலைமைத்துவத் திற்கும் முகாமைத்துவத்திற்கும் இடையிலான வேறுபாடுகள் குறித்தும் ஆய்வுகள் இடம்பெற்றுள்ளன. 1990 இல் கொட்டர் என்பவர் முகாமையாளர் நிறுவனங்களில் ஒழுங்குகளை ஏற்படுத்தி நாளாந்தப் பணிகளைக் கொண்டு நடாத தும் அதேவேளை, தலைவர் எனப்டுப வர் நிறுவனத்தில் ஆக்கபூர்வமான மாற்றங்களை ஏற்படுத்தி, சூழலுடன் பொருத்தப்பாடு கொண்டு நிறுவனம் முன்னோக்கி நகர்வதற்கான செயற்பாடுகளை ஆழ்ந்த தரிசன நோக்குடன் செய்கின்றார் என கொட்டர் கூறுகிறார்.

எடுத்துக் காட்டாக, நிறுவனத்தின் நிகழ்ச்சி நிரலைத் தயாரித்தல் என்பதில் முகாமையாளரும் தலைவரும் எவ்வாறு செயல்படுகின்றனர் என்பதை அவர் வேறுபடுத்துகிறார். இதில் முகாமையாளர் திட்டமிடலையும் பாதீடு தயாரித்தலையும் மேற்கொள்கிறார். நிர்ணயிக்கப்பட்ட பெறுபேறுகளை அடைவதற்கான வழிமுறைகளையும் நேர சட்டகங்களையும் உருவாக்கி வளங்களைப் பகிர்கின்றார்.

தலைவரோ நிறுவனம் செல்ல வேண்டிய திசை வழியை நிர்ணயிக்கின்றார். அதற்கென ஒரு தரிசன நோக்கை விருத்தி செய்து அதனை அடைவதற்கான நீண்ட கால உத்திகளை வகுக்கின்றார். நிகழ்ச்சி நிரலை அடைவதற்கான ஒரு மனித வலையமைப்பை உருவாக்குவதில் முகாமையாளரும் தலைவரும் வேறுபடும் விதத்தை கொட்டர் விவரிக்கின்றார். அதன்படி, முகாமையாளர் நிறுவனத்தை ஒழுங்குபடுத்தி பணியாளரை நியமிக்கின்றார். பெறுபேறுகளை அடைவதற்கான கட்டமைப்பை ஏற்படுத்தி பணியாளர்களை நியமித்து அவர்களுக்கான அதிகாரங்களையும் பொறுப்புக்களையும் வரையறுத்து அவர்களை வழிநடாத்துவதற்கான கொள்கைகள், விதிமுறைகளை வகுக்கின்றார். அவற்றை மதிப்பீடு செய்வதற்கான முறைகளையும் ஏற்படுத்துகின்றார்.

தலைவரோ மக்களை ஒன்றிணைத்து தரிசன நோக்கினையும் அதனை அடைவதற்கான உத்திகளையும் விளங்கி, ஏற்று செயற்படக் கூடிய வகையில் பணியாளர்களின் பூரண ஒத்துழைப் பைப் பெறக் கூடிய தொடர்பாடல் முறையினை உருவாக்குகின்றார்.

திட்டங்களை நிறைவேற்றுதல் எனும் செயன்முறையில் முகாமையாளர் கட்டுப்படுத்தல், பிரச்சினையைத் தீர்த்தல் என்ற அணுகுமுறைகளைக் கையாள்கின்றார். பெறுபேறுகளைக் கண்காணித்து ஏதாவது வேறுபாடுகள் இருப்பின் அவற்றைத் தீர்க்கும் வழி வகைகளை நடைமுறைப்படுத்து கின்றார்.

தலைவரோ ஊக்குவித்தல் எனும் அணுகுமுறையைக் கையாள்கிறார். அடிப்படை மனிதத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதன் மூலம் நிறுவன மாற்றங்களுக்குத் தடையாக இருக்கக் கூடிய பிரதான அரசியல் மற்றும் பணித்துறை, வளம் சார்ந்த தடைகளை வெற்றி கொள்வதற்குப் பணியாளர்களை வலுப்படுத்துகின்றார்.

பெறுபேறுகளை அடைவதில் முகாமையாளர் சீராகச் செயற்படுகின்றார். வாடிக்கையாளர்கள், பங்குதாரர் களைத் திருப்தி செய்யக் கூடிய வகையில் பல்வேறு உரித்தாளர்களும் எதிர்பார்க்கும் பெறுபேறுகளை சீராக ஏற்படுத்துதல் அவரின் பிரதான அக்கறையாக உள்ளது. தலைவரோ பயனுள்ள மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவதில் கவனமாக இருப்பார். மிகவும் பயனுள்ள வகையில் நிறுவனத்தை முன்தள்ளக் கூடிய மாற்றங்களை அறிமுகம் செய்வார். உதாரணமாக, புதிய அணுகுமுறைகள், புதிய உறவு முறைகள்.

கொட்டரின் ஆய்வின்படி நான்கு செயற்பாடுகளின் அடிப்படையில் முகாமைத்துவம் தலைமைத்துவத்திலிருந்து வேறுபடுவதை அறிய முடிகின்றது.

தொடர்ச்சி

பாடசாலை அதிபர்கள் முகாமைத்துவம், தலைமைத்துவம், நிருவாகம் ஆகிய மூன்று எண்ணக்கருக்களின் விளக்கம் தொடர்பாக பல்வேறு பிரச்சினைகளை எதிர்நோக்குகின்றனர். இவற்றுக்கான வரைவிலக்கணங்கள் ஒருபுறம் இருக்க, பாடசாலை அதிபர்கள் இம்மூன்று பணிகளுக்கும் இடையே எவ்வாறு சமரசம் காண்பது எனும் விடயத்தில் தெளிவு பெற்றவர்களாய் இருத்தல் வேண்டும்.

  • தலைமைத்துவம் என்பது ஆசிரியர்கள், மாணவர்கள், பாடசாலை என்பவற்றின் செயலாற்றத்தை அதிகரிக்க உதவும் உயர் நிலைப் பணிகளை (High Order Tasks) குறிக்கின்றது.
  • முகாமைத்துவம் என்பது நாளாந்த பராமரிப்புப் பணிகளை தொடர்ந்து முன்கொண்டு செல்வதைக் குறிக்கின்றது.
  • நிருவாகம் என்பது கீழ்நிலைப் பணிகளை (Law Order Tasks) முன்னெடுத்துச் செல்வதைக் குறிக்கின்றது.

இம்மூன்று எண்ணக்கருக்களுக்கிடையிலான வேறுபாடுகளை துல்லியமாக ஆராய்ந்த Dimmock எனும் அறிஞர், பாடசாலை அதிபர்கள் இம்மூன்றையும் ஒருங்கே முன்கொண்டு செல்ல வேண் டியுள்ளது என்கிறார்.

20 ஆம் நூற்றாண்டில் பிரசித்தி பெற்ற நிருவாகக் கோட்பாட்டாளர்களுள் ஒரு வரான ஹென்றி ஃபயோல் (1841 – 1925) நிருவாக செயன்முறைக்கு வழங்கிய வரைவிலக்கணம், முகாமைத்துவ சிந்தனையில் ஒரு முக்கிய பங்கினை வகித்து வருகிறது.

“நிறுவனங்கள் வினைத்திறனுடன் இயக்க வேண்டுமாயின், முகாமையாளர்கள் பின்வரும் பணிகளில் பின் வரும் ஒழுங்கில் செயல்பட வேண்டும். திட்டமிடல் (Planning) ஒழுங்கமைத்தல் (Organizing), கட்டளையிடல் (Commanding), இயைபாக்கம் செய்தல் (Co-ordinating), கட்டுப்படுத்தல் (Controling)

திட்டமிடல் என்பது எதிர்காலம் பற்றி ஆராய்ந்து ஒரு செயல் திட்டத்தை வகுப்ப தாகும்.

ஒழுங்கமைத்தல் என்பது நிறுவனத்தின் பொருள் வளம், மனித வளம் ஆகிய இரண்டையும் கொண்ட அமைப்பைக் கட்டியெழுப்புதல்.

கட்டளையிடல் என்பது ஊழியர்களுக்கிடையேயான செயற்பாட்டுக்கான ஏற்பாடுகளைச் செய்தல்.

இயைபாக்கம் என்பது நிறுவனத்தில் இடம்பெறும் சகல முயற்சிகளையும் நடவடிக்கைகளையும் ஒருங்கிணைக்க முயற்சிப்பதாகும்.

கட்டுப்படுத்தல் என்பது தீர்மானிக்கப்பட்ட விதிகளுக்கு ஏற்ப அனைத்தும் நடைபெறுகின்றதா என்பதைப் பார்ப்பதாகும்.

 பாடசாலை நிருவாகத்தில் பலராலும் பயன்படுத்தப்பட்ட மற்றொரு முகா மைத்துவக் கோட்பாடு லூதர் கூலிக் என்பவருடையது. முகாமையாளரின் பணிகள் என்ன என்ற கேள்விக்கு POSDCORB எனும் சுருக்கக் குறியீட்டின் மூலம் லூதர் விளக்கமளித்துள்ளார்.

P – (Planning) திட்டமிடல்: நிறுவனத் தின் குறிக்கோள்களையும் அவற்றை அடைவதற்கான நடைமுறைகளையும் திட்டமிடல்

O – (Organizing) ஒழுங்கமைத்தல்: நிறுவனத்தின் முறையான அமைப்பொன்றை (Formality) ஏற்படுத்தல். அவ்வதிகார அமைப்புக்கான துணைப் பிரிவுகளை உருவாக்கல், பணிகளை வரையறுத்தல், குறிப்பிட்ட இலக்குகளை நோக்கி அவற்றை இயைபாக்கம் செய்தல்.

S – (Staffing) பதவியாளர்களை அமர்த்தல்: பதவியாளர்களை நியமித்தல், அவர்களுக்குப் பயிற்சி வழங்கல்.

D – (Directing) இயக்குதல்: தொடர்ச்சி யாகத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளல், அவற்றைக் கட்டளைகளாத் தயாரித்தல், நிறுவனத்தின் தலைவராகச் செயற்படல்

C – (இணி-ணிணூஞீடிணச்tடிணஞ்) இயைபாக்கம் செய்தல்: பணிகளின் பல்வேறு பகுதி களை தொடர்புறுத்தும் பிரதான பணி.

R – (Reporting) அறிக்கையிடல்: நிறுவனத்தில் நடப்பது பற்றி உரிய மேலதிகாரிகளுக்கு அறிக்கை சமர்ப்பித்தல்.

B – (Budgeting) பாதீட்டுப் பணி: நிதித் திட்டமிடல், கணக்குகளை வைத்தல், அவற்றைக் கட்டுப்பாட்டில் வைத்தல் போன்ற பணிகள்.

பாடசாலை முகாமைத்துவத்தை மார்க்ஸ் வெபர் என்பவர் ஒரு பணிக்குழு ஆட்சியாக விபரித்துள்ளார். அதிகாரப் படிநிலை அதில் செயல்படுவது முக்கிய பண்பாகும்.

பாடசாலைகள் பணிக்குழு ஆட்சி அமைப்புக்களில் காணப்படும் பல அம்சங்களைக் கொண்ட முறையான நிறுவனங்களாகும். பாடசாலை நிருவாகத்தை வெபரின் கருத்தை வைத்து ஆராய்ந்த மார்க்ஸ் எலொட் என்பவர் பாடசாலைகளை பணிக்குழு ஆட்சி அமைப்பாக விபரிக்க முடியம் என்றும், இராணுவ மற்றும் அரசாங்கத் துறையில் பயன்படுத்தப்படும் நிருவாக முறைகளை பாடசாலைகளும் அப்படியே பின்பற்றுவதாகவும் எடுத்துக் கூறியுள்ளார்.

எவ்வாறாயினும், பணிக்குழு ஆட்சியமைப்பு எனும் கருத்தை நிராகரிக்கின்ற முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டாளர்களும் உள்ளனர். அவர்களின் கருத்தில், பாடசாலைகள் தனியாட்களுக்கு சான்றிதழ் வழங்கும் சமூக முகவர் நிலையங்களாகும். தரப்படுத்தப்பட்ட பாட ஏற்பாடும் மற்றும் சான்றிதழ் பெற்ற ஆசிரியர்கள் ஒரே தன்மை வாய்ந்த மாணவர்களை உருவாக்குகின்றனர். இவர் தமது கல்வித் தகைமைகளுக்கு ஏற்ப பொருளாதார, சமூக அடுக்கமைவுகளுக்கு ஏற்ப பொருத்தமான இடத்தை வகிக்கின்றார். பரந்துபட்ட சமூகத்தின் நியமங்களுக்கு ஏற்ப பாடசாலைகள் இயங்கும்போது அவை சமூக அங்கீகாரத்தைப் பெறுகின்றன. இலங்கையின் பிரசித்தி பெற்ற பாடசாலைகளை இதற்குச் சிறந்த உதாரணங்களாகக் கொள்ளலாம். அத்தகைய பாடசாலைகளில் ஆசிரியர்களின் கற்பித்தல் செயல்பாடுகள் மீது குறைந்தளவு கட்டுப்பாடே செலுத்தப்படுகின்றது. ஏனெனில், கடுமையான மேற்பார்வையும் மதிப்பீட்டு ஏற்பாடுகளும் பல குறைபாடுகளை வெளிக்கொணர்ந்து நிச்சயமற்ற தன்மைகளை ஏற்படுத்துகின்றன. இதனால், பாடசாலைகள் நம்பிக்கை அடிப்படையில் இயங்க முற்பட்டு இருக்க வேண்டிய இணைப்புக்களை தளர்த்தி விடுகின்றன. இது நவீன கால முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டாளர்களின் கருத்தாகும்.

About the author

Administrator

Leave a Comment